Точка входа: «Бочка химии в океане конкуренции»
Компания была основана талантливым химиком-технологом. Их продукция была действительно хороша: концентрированная, эффективная, безопасная для ЛКП. Но коммерческий блок компании представлял собой классический «производственный сбыт» — хаотичный и неэффективный.
Владелец компании описывал ситуацию так: «Я могу создать пену, которая "снимает" любую грязь. Но я не могу ее продать. У меня есть пять менеджеров, которые сидят на телефонах. Их работа — обзванивать автомойки из 2ГИС и предлагать "попробовать нашу химию". В 9 из 10 случаев их посылают, потому что у всех уже есть поставщик. Иногда нам удается "всунуть" пробник, но дальше этого дело не идет. Мы пытаемся работать с дистрибьюторами в регионах, но они берут наш товар на реализацию, он пылится у них на складе, и в итоге они требуют скидку 50%, чтобы хоть как-то его продать. Мы постоянно демпингуем, чтобы конкурировать с гигантами и "гаражниками". Я чувствую себя капитаном отличного корабля, который дрейфует без карт, компаса и команды».
Наш комплексный аудит, включавший «тайные закупки» у конкурентов, интервью с владельцами автомоек и анализ работы отдела продаж, вскрыл целый пласт системных проблем.
Проблема №1: Отсутствие ценностного предложения. Компания продавала «химию в канистрах». Менеджеры не умели продавать решение бизнес-проблем владельца автомойки. Они не могли на цифрах доказать, что:
- Их более дорогой, но концентрированный состав на самом деле снижает себестоимость мойки одного автомобиля на 15%.
- Их воск с гидрофобным эффектом повышает средний чек на 200 рублей и формирует лояльность клиентов.
- Их система обучения персонала правильному разведению и нанесению химии сокращает ее расход на 25%. В итоге все сводилось к примитивному диалогу: «Сколько стоит канистра?» — «4500 рублей» — «А мне привозят по 4300. До свидания».
Проблема №2: Разорванная и непрозрачная воронка. Не было единой системы учета клиентов. Менеджеры вели свои базы в Excel. Маркетинговые активности (редкие посты в соцсетях) никак не были связаны с продажами. Невозможно было понять, сколько стоит привлечение одного клиента, какова конверсия из «холодного» звонка в сделку, каков LTV (пожизненная ценность) клиента.
Проблема №3: Неэффективный отдел продаж. Менеджеры были демотивированы и не обучены. Они работали по принципу «ковровой бомбардировки», совершая сотни бессмысленных звонков. Не было ни скриптов, ни системы квалификации клиентов, ни понимания, как работать с разными сегментами (крупная сетевая мойка и детейлинг-студия на 2 поста — это абсолютно разные клиенты).
Проблема №4: Отсутствие системной работы с дистрибьюторами. Дистрибьюторы были предоставлены сами себе. Компания не помогала им продавать, не обучала их персонал, не обеспечивала их маркетинговыми материалами. В итоге дистрибьюторы продавали тот продукт, который продавать легче и выгоднее, и это был товар конкурентов.
Наша стратегия: Построение машины по управлению клиентской ценностью
Мы предложили клиенту перестать продавать «жидкость» и начать продавать «технологию чистой прибыли». Наша цель — выстроить систему, в которой производитель химии становится для автомойки не просто поставщиком, а партнером, который помогает ей больше зарабатывать.
Этап 1. «Создание цифрового ядра и реорганизация» (Первый год)
- Внедрение единой CRM-платформы (Битрикс24) и сквозной аналитики: Это стало фундаментом всей системы.
- Единая база клиентов: Мы собрали все контакты из Excel, телефонов и блокнотов в единую базу, сегментировав ее: «Сетевые мойки», «Одиночные мойки», «Детейлинг-студии», «Грузовые мойки», «Дистрибьюторы». Для каждого клиента завели карточку с полной историей взаимодействия.
- Автоматизация воронки продаж: Мы выстроили несколько воронок: для «холодных» продаж, для работы с действующими клиентами, для развития дистрибьюторов.
- Сквозная аналитика (Roistat): Мы подключили все рекламные каналы, сайт и телефонию к системе аналитики. Наконец-то стало видно, какие каналы и какие активности приносят реальные деньги, а не пустые заявки.
- Полная реорганизация коммерческого блока:
- Отдел развития (хантеры): Команда из 3-4 «охотников», чья задача — пробиваться к ЛПР на крупных и сетевых мойках, проводить презентации и организовывать «тест-драйвы» продукции.
- Отдел по работе с клиентами (фермеры): Менеджеры, которые работают с существующей базой. Их задача — не просто принимать заказы, а увеличивать средний чек, предлагать новые продукты и следить за регулярностью поставок.
- Отдел по работе с дистрибьюторами: Отдельный менеджер, чья задача — развивать дилерскую сеть, обучать их команды и помогать им выполнять план продаж.
Этап 2. «Запуск проактивных продаж и маркетинга» (Второй год)
- Внедрение методологии «Продажа через аудит»: Мы кардинально изменили подход к «холодным» продажам.
- Новый скрипт: Менеджер звонил не с предложением «купить химию», а с предложением: «Здравствуйте! Мы компания-производитель. Мы помогаем автомойкам снижать себестоимость мойки и увеличивать средний чек. Наш технолог готов бесплатно приехать к вам, провести аудит ваших текущих процессов, замерить реальный расход химии и показать, где вы теряете деньги. Это займет 30 минут и ни к чему вас не обязывает».
- «Тест-драйв»: После аудита технолог проводил демонстрацию продукции, наглядно показывая разницу. Он не просто оставлял пробник, а вместе с мойщиком мыл половину машины химией клиента, а половину — химией нашего производства, после чего они вместе сравнивали результат, скорость и расход.
- Перезапуск маркетинга:
- Контент-маркетинг: Мы запустили блог и YouTube-канал с полезным контентом для владельцев автомоек: «Как правильно рассчитать себестоимость мойки», «Топ-5 ошибок при работе с бесконтактной пеной», «Как продавать услугу "твердый воск" каждому второму клиенту». Это сформировало образ эксперта и привлекло целевую аудиторию.
- Работа с дистрибьюторами: Мы разработали для дилеров «Партнерский пакет»: брендированные стойки, каталоги, раздаточные материалы, скрипты для их продавцов. Запустили программу обучения и мотивации для их команд.
Инсайт: Этот подход позволил перейти от ценового диалога к экспертному. Компания начала продавать не канистры, а доказанный результат и экономию.
Этап 3. «Автоматизация, сервис и удержание» (Третий год)
- Создание «Калькулятора экономии»: Мы разработали онлайн-калькулятор, который стал главным инструментом продаж. Менеджер вместе с клиентом вводил его данные (количество постов, проходимость, текущая цена химии) и получал наглядный отчет, который показывал, сколько денег клиент сэкономит или дополнительно заработает с нами за год.
- Внедрение системы сервиса и обучения: Мы запустили услугу «Технологическое сопровождение». Наши технологи регулярно выезжали к ключевым клиентам, обучали новый персонал, настраивали оборудование (пеногенераторы), помогали решать сложные проблемы (например, с удалением битумных пятен или реагентов).
- Автоматизация повторных продаж: CRM-система на основе данных о среднем расходе химии у клиента автоматически ставила менеджеру задачу: «У клиента "Чистый город" через 3 дня должна закончиться пена. Пора звонить и принимать заказ». Это обеспечило бесперебойность поставок и повысило LTV.
Результат: От убыточного сбыта к прибыльной системе
Наше долгосрочное партнерство не просто увеличило продажи, а полностью изменило экономику и рыночную позицию компании.
Отзыв владельца компании:
«Я всегда был уверен в своем продукте, но я совершенно не понимал, как устроен рынок. Я думал, что продажи — это удача и напор. Команда, которая пришла управлять моей воронкой, показала мне, что это — технология, такая же сложная и точная, как химия.
Подход "Продажа через аудит" — это было откровение. Мы перестали быть "просителями с пробниками" и стали "докторами", которые приходят ставить диагноз и лечить бизнес клиента. Это полностью изменило отношение к нам на рынке. Владельцы моек начали нас слушать, потому что мы говорили с ними не о цене нашей канистры, а о их прибыли.
Но главное, что я получил, — это управляемость и предсказуемость. Я вижу в CRM всю картину: сколько у нас будет продаж в следующем месяце, какие продукты пользуются спросом, какой менеджер эффективен, а какого нужно учить. Мы смогли запустить в производство новую линейку для детейлинга, потому что система показала нам наличие этого спроса. Я перестал быть "главным продавцом" и "пожарным". Я наконец-то смог вернуться в свою лабораторию и заниматься тем, что люблю, — создавать лучшие химические составы, зная, что за их коммерческий успех отвечает мощная и отлаженная система».
