Точка входа: «Три бизнеса под одной крышей»
Когда мы познакомились с основателями фабрики, это была компания с огромным потенциалом и таким же огромным хаосом. Они делали стильную, качественную мебель, которая идеально попадала в запросы рынка. Но их коммерческий блок представлял собой три отдельных, не связанных между собой «бизнеса», которые постоянно конфликтовали за ресурсы.
Бизнес №1: Розничные продажи (B2C). Отдел маркетинга (два человека) как-то настраивал рекламу в соцсетях и Яндексе. Лиды падали в общую почту. Шесть менеджеров по продажам пытались их обрабатывать, параллельно отвечая на звонки, консультируя посетителей в шоуруме и оформляя заказы. Клиент мог написать в VK, потом позвонить, потом приехать в шоурум, и каждый раз он общался с новым человеком, которому приходилось заново рассказывать свою историю.
Бизнес №2: Работа с дизайнерами (B2D). Этим направлением занималось три выделенных менеджера. Они пытались нарабатывать базу дизайнеров, но системной работы не было. Дизайнеры не понимали, почему им выгодно работать именно с этой фабрикой, условия были непрозрачными, а скорость расчета коммерческих предложений оставляла желать лучшего.
Бизнес №3: Корпоративные продажи (B2B). Это направление было полностью на плечах одного из собственников. Он лично вел переговоры с отелями и ресторанами, но это были разовые, случайные проекты. Компания не умела системно искать и выигрывать крупные тендеры.
Собственники описывали ситуацию так: «Мы как многорукий Шива, который пытается одновременно жонглировать, готовить и отбиваться от врагов, но все руки действуют невпопад. Мы вливаем деньги в рекламу, но не понимаем, что с ними происходит дальше. Менеджеры в шоуруме жалуются на "нецелевые" лиды из онлайна. Отдел маркетинга жалуется, что менеджеры "сливают" заявки. Мы выиграли тендер на поставку кресел в ресторан, но производству об этом сообщили в последний момент, сорвав сроки по розничным заказам. Мы чувствуем, что сидим на золотой жиле, но у нас нет ни карты, ни лопаты, чтобы ее копать».
Наш комплексный аудит всей воронки — от рекламного объявления до отзыва клиента после доставки — вскрыл фундаментальные проблемы.
Проблема №1: Разорванная воронка и отсутствие сквозной аналитики. Не было единой системы, которая бы связывала затраты на маркетинг с итоговой прибылью. Невозможно было ответить на простые вопросы: «Какой рекламный канал приносит нам самых прибыльных клиентов?», «Сколько стоит привлечение одного договора в B2C и B2B сегменте?», «Какова конверсия из посетителя шоурума в покупку?». Деньги тратились вслепую.
Проблема №2: Отсутствие единого клиентского пути (Omnichannel). Клиент не мог бесшовно переключаться между онлайн и офлайн. Его история терялась. Это приводило к негативному опыту и потерям продаж. Менеджер в шоуруме не видел, что этот клиент уже три недели общается с онлайн-консультантом и ему нужно лишь помочь с выбором ткани.
Проблема №3: Неэффективный отдел продаж. Менеджеры были «универсальными солдатами», которые не могли быть одинаково эффективны во всем. Они плохо обрабатывали онлайн-лиды, потому что были заняты в шоуруме. Они не умели вести длинные B2B-сделки, потому что привыкли к быстрым розничным продажам. Не было ни скриптов, ни системы обучения, ни внятных KPI, кроме общего плана продаж.
Проблема №4: Отсутствие системной работы с B2B и B2D каналами. Эти самые маржинальные и перспективные направления были пущены на самотек. Не было ни стратегии, ни инструментов, ни выделенных ресурсов для их развития.
Наша стратегия: Построение единой коммерческой экосистемы
Мы предложили клиенту перестать мыслить категориями отдельных отделов и начать строить единую, клиентоцентричную систему, где маркетинг, продажи и производство работают как слаженный оркестр. Наша работа строилась на четырех китах: Данные, Маркетинг, Продажи, Продукт.
Этап 1. «Создание цифрового фундамента и реорганизация» (Первый год)
- Внедрение единой платформы (RetailCRM + интеграция с IP-телефонией, сайтом, соцсетями и 1С):Это стало сердцем всей системы.
- Единый профиль клиента: Мы добились того, что любое касание клиента (комментарий в соцсетях, заявка на сайте, звонок, визит в шоурум) фиксировалось в его единой карточке. Менеджер видел всю историю общения и мог продолжить диалог с любого места.
- Сквозная аналитика (Roistat): Мы подключили систему сквозной аналитики, которая связала каждый потраченный на рекламу рубль с полученной прибылью. Мы наконец-то увидели, что реклама в Pinterest, которую считали неэффективной, приносит самых лояльных дизайнеров, а контекстная реклама по запросу «купить диван недорого» генерирует лишь нецелевой трафик.
- Полная реорганизация коммерческого департамента:
- Отдел онлайн-продаж (B2C): Команда менеджеров, работающая удаленно. Их задача — быстрая и качественная обработка всех входящих онлайн-лидов, консультации в чатах и по телефону, доведение клиента до этапа «готов приехать в шоурум» или «готов оформить заказ онлайн».
- Шоурум: Менеджеры-консультанты, чья задача — работа с «теплым» трафиком, который пришел из онлайна или с улицы. Их KPI завязан на конверсию из посетителя в договор.
- Отдел по работе с партнерами (B2B/B2D): «Спецназ», сфокусированный на работе с дизайнерами и корпоративными клиентами. У них другие KPI, другие скрипты и другой цикл сделки.
Этап 2. «Построение машины лидогенерации и продаж» (Второй год)
- Перезапуск маркетинга на основе данных:
- B2C: Мы перераспределили бюджет в пользу каналов, которые приносили реальные продажи, а не просто клики. Запустили контент-маркетинг (статьи в ДЗЕН блоге «Как выбрать диван для маленькой гостиной»), который прогревал аудиторию и формировал доверие.
- B2D: Запустили таргетированную рекламу на аудиторию дизайнеров, вели их на специальный лендинг с условиями партнерской программы и формой регистрации. Создали закрытый телеграм-канал для дизайнеров с анонсами новых коллекций и полезными материалами.
- B2B: Запустили кампании, нацеленные на ЛПР в отельном и ресторанном бизнесе. Начали системно мониторить тендерные площадки.
- Внедрение методологии продаж для каждого отдела:
- Онлайн-продажи: Внедрили скрипты и систему KPI, основанную на скорости реакции и конверсии в следующий этап. Обучили менеджеров проводить видео-консультации из шоурума.
- Шоурум: Внедрили стандарты обслуживания. Менеджер встречал клиента со словами: «Здравствуйте! Я вижу, вы у нас в системе, общались с моей коллегой Ольгой по поводу модели "Бруклин". Давайте я покажу вам ее вживую и подберем ткань».
- Партнерский отдел: Разработали «Партнерский пакет» (каталоги, 3D-модели, образцы тканей). Внедрили методологию ведения длинных сделок и систему мотивации, завязанную на маржинальность проектов.
Этап 3. «Оптимизация и масштабирование» (Третий год)
- Автоматизация и работа с LTV:
- Мы настроили автоматические email- и мессенджер-цепочки. Клиент, купивший диван, через год получал письмо: «Надеемся, наш диван радует вас! Не хотите ли дополнить интерьер креслом или пуфом из той же коллекции со скидкой 15%?».
- Дизайнер, не делавший заказов 3 месяца, получал автоматическое сообщение от своего менеджера: «Анна, здравствуйте! Давно не общались. У нас вышла новая коллекция, возможно, вам будет интересно для ваших новых проектов».
- Развитие продукта на основе данных: Анализируя запросы в CRM, мы увидели высокий спрос на диваны с определенным типом механизма трансформации, которого не было в ассортименте. Мы передали эти данные на производство, и через 4 месяца фабрика выпустила новую модель, ставшую хитом продаж.
Результат: Управляемый рост и сильный бренд
Наше долгосрочное партнерство превратило компанию из хаотичной фабрики в системный, управляемый бизнес с сильной рыночной позицией.
Отзыв основателя:
«Мы всегда умели делать хорошую мебель, но наш бизнес был похож на красивый, мощный автомобиль без приборной панели и с неработающим рулем. Мы жали на газ, но не понимали, куда едем и сколько у нас осталось бензина. Команда, которая взяла под управление нашу воронку, по сути, полностью пересобрала для нас этот автомобиль.
Внедрение единой CRM и сквозной аналитики — это было как прозрение. Мы впервые увидели свой бизнес в цифрах. Мы поняли, что работает, а что — просто сжигает наши деньги. Реорганизация отдела продаж поначалу вызвала сопротивление, но уже через полгода все увидели результат. Менеджеры стали экспертами в своей области, их доходы выросли, а хаоса стало в разы меньше.
Но главное, что мы получили, — это система. Управляемая, прогнозируемая, масштабируемая система. Я больше не трачу время на "тушение пожаров". Я вижу дашборды, я понимаю экономику каждого направления, и мы принимаем решения на основе данных, а не интуиции. Мы смогли запустить две новые производственные линии, потому что были уверены, что сможем продать этот объем. Это партнерство позволило нам вырасти из "ремесленников" в серьезный федеральный бизнес».
