Точка входа: «Инженеры, которые ненавидят продавать»
Компания была основана двумя инженерами-технологами, фанатами своего дела. Они знали о полимерах, бетоне и промышленных нагрузках всё. Их монтажные бригады могли творить чудеса, создавая идеально ровные и сверхпрочные покрытия. Но коммерческая часть бизнеса была их постоянной головной болью.
Проблема, с которой они к нам пришли, звучала так: «Мы получаем заявки с сайта. Дальше наш менеджер (бывший прораб) едет на объект, смотрит на бетонное основание, слушает клиента, который говорит "мне надо, чтобы было ровно и не пылило", и считает смету. А дальше начинается ад. Клиент сравнивает нашу смету с пятью другими и выбирает ту, что дешевле. Он не понимает, почему у нас подготовка основания стоит 300 рублей за метр, а у "гаражников" — 80. Он не видит разницы между эпоксидным и полиуретановым покрытием. В итоге мы либо проигрываем тендер, либо вынужденно снижаем цену, экономя на качестве подготовки, и потом получаем рекламации. Мы чувствуем себя как врачи, которые вынуждены соревноваться в цене с шаманами».
Бизнес балансировал на грани рентабельности, а собственники тратили большую часть времени не на развитие, а на разрешение споров и согласование скидок. Наш аудит вскрыл классические проблемы экспертной компании, не умеющей выстраивать продажи.
Проблема №1: Продажа «пола», а не «бесперебойной работы цеха». Весь процесс был сфокусирован на продукте — наливном поле. Менеджеры продавали «квадратные метры покрытия толщиной 3 мм». Они не продавали решение бизнес-задач клиента:
- «Как этот антистатический пол защитит ваше высокоточное электронное производство от сбоев?»
- «Как этот химически стойкий пол позволит вам проходить проверки Роспотребнадзора на пищевом производстве?»
- «Как это сверхпрочное покрытие выдержит трафик ваших 5-тонных погрузчиков и сэкономит вам миллионы на ремонте в ближайшие 10 лет?» Клиент, не видя этой ценности, выбирал по единственному понятному ему критерию — цене за квадратный метр.
Проблема №2: Отсутствие квалификации лидов и «слепые» выезды. Менеджер выезжал на любой запрос. Он мог потратить целый день, чтобы съездить на объект, где клиент хотел залить пол в гараже на 20 кв.м. (нецелевой клиент), или на завод, где бетонное основание было в таком ужасном состоянии, что требовало полного демонтажа, к чему клиент был не готов финансово. Отсутствие первичной квалификации по телефону приводило к колоссальным потерям времени и денег.
Проблема №3: Пассивная позиция и отсутствие управления сделкой. Менеджер действовал по сценарию: «Получил заявку -> Съездил на замер -> Отправил смету -> Жду звонка». Он не управлял процессом принятия решения, не выстраивал отношения с ЛПР (лицом, принимающим решения) и ЛВР (лицами, влияющими на решения), не работал с возражениями проактивно. Он просто ждал, и в 80% случаев не дожидался.
Проблема №4: Непрозрачность и отсутствие аналитики. Простая CRM (AmoCRM) использовалась как записная книжка. Руководство не понимало, на каком этапе «отваливаются» клиенты, какова реальная стоимость привлечения одного договора, какие типы объектов наиболее маржинальны, а какие — убыточны.
Наша стратегия: От подрядчика к технологическому партнеру
Мы предложили клиенту перестать конкурировать в «низшей лиге» цен и перейти в «высшую лигу» инженерных решений. Наша цель — сделать так, чтобы клиенты выбирали компанию не потому, что дешевле, а потому, что только они могут гарантировать результат.
Этап 1. «Создание фундамента и внедрение экспертной модели продаж» (Первый год)
- Внедрение двухэтапной квалификации и платного выезда: Это стало революцией в их подходе.
- Шаг 1: Глубокая квалификация по телефону. Мы разработали для менеджеров «Чек-лист квалификации объекта». Прежде чем договариваться о выезде, менеджер должен был выяснить по телефону: тип помещения, тип предполагаемых нагрузок (механические, химические, температурные), текущее состояние основания, требования к гигиене и безопасности, ориентировочный бюджет.
- Шаг 2: Платный выезд технолога. Выезд на объект стал платным (10-30 тысяч рублей, вычитаемые из договора). Но за эти деньги клиент получал не просто замер, а ценный документ — «Техническое заключение о состоянии основания и рекомендации по выбору системы покрытия». В заключении подробно описывались все дефекты основания (трещины, влажность, неровности) и предлагалось 2-3 варианта систем покрытий с подробным обоснованием, почему для данного объекта подходит именно это решение.
Инсайт: Этот подход сразу отсеял "ценовых туристов" и поднял ценность компании в глазах серьезных клиентов. Клиент платил не за смету, а за профессиональную экспертизу, и уже на этом этапе начинал доверять компании.
- Перестройка CRM (AmoCRM) под новую модель: Мы выстроили воронку, отражающую новую логику: «Новый лид» -> «Квалификация пройдена» -> «Продано Тех. заключение» -> «Подготовка КП» -> «Договор». Это сделало процесс прозрачным и управляемым.
- Разработка «Библиотеки решений»: Мы создали внутреннюю базу знаний, где для каждого типа объекта (паркинг, пищевой цех, склад, СТО) были подробно описаны типовые проблемы и готовые решения с фотографиями, отзывами и техническими характеристиками. Это стало мощным инструментом продаж для менеджеров.
Этап 2. «Обучение и трансформация команды» (Второй год)
- Превращение менеджеров в инженеров-консультантов: Мы провели глубокое обучение команды.
- Техническая грамотность: Менеджеры досконально изучили не только свою продукцию, но и СНиПы, ГОСТы, требования СанПиН для разных отраслей. Теперь они могли говорить с главным инженером завода на одном языке.
- Финансовое обоснование: Мы научили их считать для клиента не стоимость квадратного метра, а совокупную стоимость владения (TCO - Total Cost of Ownership). Они доказывали клиенту на цифрах, что, заплатив сегодня на 20% больше за правильное покрытие, он сэкономит миллионы на ремонтах, простоях и штрафах в течение следующих 10 лет.
- Внедрение системы проектного управления: Каждая сделка стала рассматриваться как отдельный проект. Менеджер составлял «карту сделки», где прописывал всех участников со стороны клиента (директор, инженер, снабженец), их интересы и опасения, и разрабатывал план, как работать с каждым из них.
Этап 3. «Развитие сервисного направления и работа с LTV» (Третий год)
- Запуск программы «Сервисного обслуживания промышленных полов»: Мы предложили клиентам, заключившим договор, новую услугу — годовой контракт на сервисное обслуживание. Раз в полгода технолог выезжал на объект, проводил инспекцию покрытия, давал рекомендации по уходу и производил мелкий локальный ремонт. Это позволило:
- Получить дополнительный, регулярный источник дохода.
- Поддерживать отношения с клиентом и вовремя узнавать о его планах по расширению или строительству новых объектов.
- Создать мощное конкурентное преимущество — никто на рынке Новосибирска такого не предлагал.
- Построение партнерской сети: Мы наладили отношения с генподрядчиками и проектными организациями, предлагая им агентское вознаграждение за включение решений компании в проекты.
Результат: От ценовой борьбы к технологическому лидерству
Наше долгосрочное партнерство кардинально изменило экономику и рыночное положение компании.
Отзыв одного из основателей компании:
«Мы всегда были технарями и гордились этим. Продажи мы считали чем-то вроде "впаривания" и презирали их. Команда MakeTornado, которая пришла управлять нашим отделом продаж, показала нам, что продажи в нашей сфере — это продолжение инжиниринга. Это такая же сложная и требующая экспертизы работа.
Идея с платным техническим заключением — это было лучшее, что случалось с нашим бизнесом. Мы перестали быть бесплатными консультантами для всего города. Мы сразу начали диалог с клиентом с позиции эксперта, которому платят за знания. Это полностью изменило правила игры.
Но главное, что нам дали MakeTornado — это система. Мы перестали зависеть от "придет / не придет клиент". Мы видим всю воронку, мы понимаем нашу экономику, мы можем прогнозировать загрузку бригад. Запуск сервисного направления превратил наш бизнес из проектного в подписной. Мы больше не ищем клиентов каждый день, мы работаем с нашим портфелем объектов. Я наконец-то могу спать спокойно и заниматься тем, что люблю, — разработкой новых составов и технологий, зная, что коммерческая часть бизнеса работает как часы».
