Продажа сельхоз техники

Точка входа: «Империя на ручном управлении»

Когда мы начали сотрудничество, компания уже была заметным игроком на рынке. Но ее рост был экстенсивным, а не интенсивным. Компания открывала филиалы, нанимала людей, но эффективность внутренних процессов оставалась на уровне локального дилера из 2000-х.

Владелец компании, в прошлом сам успешный продавец, описывал ситуацию так: «Мы — огромный неповоротливый механизм. У нас есть всё: контракты с ведущими производителями, склады по всей стране, сильные инженеры. Но отдел продаж — это "черный ящик" в каждом филиале. Продажи зависят от личных связей и таланта 5-6 "звезд" на всю страну. Остальные 40 менеджеров — балласт, который просто отвечает на входящие звонки. Мы теряем миллионы на неэффективной логистике, на залежавшихся на складах запчастях, на упущенных повторных продажах. Я управляю бизнесом с оборотом в несколько миллиардов по отчетам в Excel и ежедневным звонкам директорам филиалов. Это путь в никуда».

Наш комплексный аудит, длившийся месяц и включавший анализ данных, интервью с 30+ сотрудниками и выезды в два ключевых филиала, вскрыл пласт системных проблем, которые тормозили развитие компании.

Проблема №1: «Феодальная раздробленность» вместо единой системы. Каждый филиал был отдельным «княжеством» со своим директором, своими правилами и своей клиентской базой в Excel и 6 обособленных CRM. Не было единой информационной системы. Менеджер в Краснодаре не знал, что нужный клиенту трактор стоит на складе в Воронеже. Отдел продаж в Москве не мог получить актуальную информацию о потребностях клиентов из Сибири. Это приводило к абсурдным ситуациям: один филиал делал заказ на завод, в то время как в другом аналогичная техника стояла на складе мертвым грузом.

Проблема №2: «Продавцы железа», а не бизнес-решений. Менеджеры продавали конкретные модели техники, оперируя понятиями «мощность двигателя» и «ширина жатки». Они не умели говорить на языке бизнеса клиента. Диалог строился вокруг вопроса «Сколько стоит?», а не вокруг вопросов:

• «Как эта сеялка точного высева повысит вашу урожайность на 15% и окупится за два сезона?»
• «Как этот телескопический погрузчик сократит время погрузки зерна в 3 раза и снизит ваши затраты на ФОТ?»
• «Как наша система GPS-навигации сэкономит вам до 20% на СЗР и топливе?» Не умея считать ROI для клиента, менеджеры постоянно проигрывали в ценовых войнах.

Проблема №3: Полное отсутствие работы с жизненным циклом клиента (LTV). Отношения с клиентом строились по принципу «продал и забыл». После отгрузки комбайна стоимостью 35 млн рублей, о клиенте вспоминали только тогда, когда он сам звонил через 5 лет за новым. Никто не занимался системными допродажами:

• Сервисные контракты: Услуга не продавалась активно, клиенты обслуживались по факту поломки.
• Запчасти и расходники: Огромный рынок отдавался на откуп мелким местным компаниям и «серым» поставщикам. Компания теряла самый стабильный и маржинальный источник дохода.
• Навесное и прицепное оборудование: Продав мощный трактор, менеджеры не выстраивали дальнейшую стратегию по продаже совместимого с ним оборудования, упуская возможность увеличить средний чек в 2-3 раза в течение следующих двух лет.

Проблема №4: Неэффективное управление складом и логистикой. Отдел продаж не был связан с отделом закупок. Закупщики заказывали технику и запчасти на основе своей интуиции и прошлогодних данных. В итоге склады были затоварены неликвидом, а самых ходовых позиций постоянно не хватало. Менеджеры не были мотивированы продавать «зависшие» товары.

Наша стратегия: Построение федеральной коммерческой машины

Мы предложили клиенту программу трансформации на 3 года, целью которой было превратить компанию из совокупности разрозненных дилеров в единую, централизованно управляемую сервисную компанию, для которой продажа техники — лишь первый шаг в долгосрочных отношениях с клиентом.

Этап 1. «Централизация и создание фундамента» (Первый год)

1. Внедрение единой CRM системы (на базе 1С:ERP с кастомным CRM-модулем): Это стало самым сложным, дорогим, но и самым важным шагом. Проект длился 8 месяцев.
   • Единая база клиентов и техники: Мы создали единую базу всех клиентов компании по всей России. В «Паспорте клиента» теперь была вся история: от первого звонка до каждой проданной запчасти, включая полный перечень его парка техники с датами ТО и наработкой моточасов.
   • Сквозное управление складами: Любой менеджер в любом филиале получил доступ к актуальным остаткам на всех складах компании. Система сама подсказывала оптимальную точку отгрузки с учетом логистики.
   • Модуль управления сервисом: Мы автоматизировали учет сервисных работ, гарантийных случаев и выездов инженеров.

2. Реорганизация коммерческого департамента: Мы полностью изменили структуру.
   • Разделение по типу клиентов:
     • Key Account Managers (KAM): Команда из 5-7 «звезд», работающая с крупнейшими агрохолдингами по всей России.
     • Региональные менеджеры: Работают со средними и малыми хозяйствами в рамках своего федерального округа.
   • Создание отдельного Департамента запчастей и сервиса: Мы выделили эту функцию в отдельный бизнес-юнит с собственным директором, планом продаж и KPI, завязанным на долю в общей выручке и рост LTV.
   • Создание Проектного офиса: Команда аналитиков и инженеров, которая помогает КАМам и региональным менеджерам готовить сложные комплексные предложения (например, полный проект оснащения нового сада или молочной фермы).

Этап 2. «Внедрение методологии и проактивных продаж» (Второй год)

1. Разработка и внедрение «Книги Продаж компании»: Это был не просто скрипт, а 300-страничный документ, регламентирующий все аспекты работы.
   • Методология SPIN-продаж: Мы обучили менеджеров задавать правильные вопросы, чтобы выявлять скрытые потребности и формировать ценность решения.
   • Финансовое обоснование (ROI): Для каждого типа техники мы разработали калькуляторы, позволяющие менеджеру вместе с клиентом рассчитать срок окупаемости и экономический эффект от покупки. Менеджер перестал продавать «трактор за 15 млн», а начал продавать «инвестиционный проект с доходностью 30% годовых».
   • «Календарь агронома»: Мы создали интерактивный календарь, который подсказывал менеджеру, с каким предложением и к какому типу клиентов идти в каждый конкретный месяц с учетом специфики региона.
2. Запуск проактивных сервисных программ: Департамент запчастей перешел от реакции к действию.
   • «Зимний сервис»: В межсезонье клиентам предлагался комплексный пакет: выездная диагностика техники, дефектовка и заказ запчастей со скидкой для подготовки к сезону. Это позволило загрузить сервисные центры в «мертвый» сезон и сгладить пиковые нагрузки весной.
   • «Подписка на расходники»: Для крупных клиентов была разработана система автоматических поставок фильтров, масел и других расходников на основе данных о наработке их техники.

Этап 3. «Цифровизация и стратегическое партнерство» (Третий год)

1. Запуск B2B-портала и мобильного приложения: Мы создали для клиентов личный кабинет, где они могут:
   • Видеть весь свой парк техники и его техническое состояние.
   • Отслеживать историю сервисного обслуживания.
   • Самостоятельно заказывать запчасти по каталогу, привязанному к их моделям.
   • Связываться с персональным менеджером и сервисным инженером в один клик.
2. Развитие направления Trade-in и б/у техники: Мы выстроили полноценный бизнес-процесс: оценка техники, предпродажная подготовка, создание отдельной площадки для продажи б/у машин. Это стало мощным драйвером продаж новой техники.
3. Внедрение консалтинговых услуг: Для ключевых клиентов мы начали предлагать услуги агрономического консалтинга и точного земледелия, окончательно закрепив за собой статус не просто дилера, а технологического партнера.

Результат: Управляемый рост и лидерство на рынке

Наше долгосрочное партнерство трансформировало компанию из неповоротливого поставщика в гибкую, клиентоориентированную сервисную экосистему.

‍

Отзыв владельца компании:

«Я строил этот бизнес 15 лет, и в какой-то момент понял, что он стал больше, чем я могу эффективно управлять в одиночку. Я видел проблемы, но не знал, как к ним подступиться. Приглашение внешней команды для управления продажами было риском, но он окупился стократно.

MakeTornado сделали то, на что у меня никогда не хватило бы ни времени, ни ресурсов — они "сшили" мою лоскутную империю в единое целое. Внедрение ERP-системы было болезненным, но это как хирургическая операция, которая спасла жизнь компании. Я впервые увидел реальные цифры и смог принимать решения, основываясь на данных, а не на интуиции.

Но главное — они изменили ДНК моей компании. Мы перестали быть "коробочным" дилером. Мы стали партнерами для наших клиентов. Мои менеджеры сегодня могут приехать в хозяйство и провести грамотный аудит всего технопарка, составить план его развития на 5 лет вперед и доказать экономическую целесообразность каждой покупки. Они продают не комбайны, они продают дополнительную прибыль для агрария. Это совершенно другой уровень бизнеса. Я наконец-то могу заниматься тем, чем и должен заниматься собственник — стратегией, новыми направлениями и развитием команды, а не ручным управлением продажами».