Точка входа: «Завод, который не умеет продавать»
К нам обратился классический пример производственной компании, созданной инженерами. Они вложили душу и огромные средства в создание первоклассного продукта: современная лаборатория, немецкое оборудование, строгий контроль качества. Их смеси по техническим характеристикам не уступали, а порой и превосходили продукцию именитых международных брендов. Но коммерческий блок безнадежно отставал.
Собственник компании, производственник до мозга костей, описывал проблему так: «Мы делаем отличный продукт, но продаем его как песок. Мой отдел продаж — это 15 девушек на телефонах, которые принимают заявки от дистрибьюторов. Вся их работа сводится к одному: "Какую скидку дадите?". Мы постоянно находимся в состоянии ценовой войны. Соседний завод дал дилеру скидку 45% — и мы вынуждены давать 46%, работая в ноль, лишь бы не остановить производство. Мы не управляем нашими продажами, рынок управляет нами. Я не понимаю, почему наш премиальный клей для керамогранита продается в 10 раз хуже, чем базовый, хотя он в 3 раза маржинальнее. Мы — сырьевой придаток для наших дилеров».
Наш аудит, включавший анализ всей цепочки продаж от завода до конечного потребителя, вскрыл целый комплекс фундаментальных проблем, которые не позволяли компании реализовать свой потенциал.
Проблема №1: Полная зависимость от дилерской сети. Компания не имела прямого контакта с рынком. Она продавала не строителям или застройщикам, а 50 крупным дистрибьюторам, которые, в свою очередь, продавали товар тысячам мелких магазинов и строительных баз. Компания не влияла на то, как дилер продает ее продукцию, кому и по какой цене. Менеджеры дилера в первую очередь продавали то, что им проще, или то, за что другой производитель дал им дополнительный бонус.
Проблема №2: Отсутствие специализации и стратегии в отделе продаж. Все менеджеры продавали всё всем. Менеджер, который отгружал 10 фур базовой штукатурки крупному дистрибьютору в Сибирь, через час пытался проконсультировать застройщика из Москвы по сложной системе гидроизоляции для паркинга. В итоге не было ни экспертизы в продукте, ни стратегии в работе с каналами.
Проблема №3: Продажа «тонн», а не «решений». Вся система мотивации и планирования была построена на тоннаже. Менеджеру было проще и выгоднее продать 100 тонн дешевой штукатурки с минимальной наценкой, чем потратить неделю на сложные переговоры по продаже 10 тонн высокомаржинального ремонтного состава. Это приводило к тому, что завод работал на полную мощность, но генерировал минимальную прибыль.
Проблема №4: Непрозрачность и отсутствие аналитики. В компании была внедрена 1С, но она использовалась как бухгалтерский инструмент. Коммерческий блок использовал CRM-систему как записную книжку, в ней был бардак и дублировались данные. Руководство не видело воронку проектных продаж, не понимало реальную долю своей продукции на полках у дилеров, не могло проанализировать эффективность трейд-маркетинговых акций. Все решения принимались интуитивно.
Наша стратегия: От производителя ССС к архитектору рынка
Мы предложили клиенту перестать быть пассивным поставщиком и занять проактивную позицию. Наша цель — построить систему, которая позволит управлять продажами на всех уровнях: от мотивации менеджера дистрибьютора до выбора продукта прорабом на стройке.
Этап 1. «Создание фундамента и реорганизация коммерческого департамента» (Первый год)
- Внедрение CRM-системы (Bitrix24, кастомизированный и интегрированный с 1С): Это стало нервным центром всей коммерческой деятельности.
- Создание единой базы: Мы создали не просто базу дилеров, а многоуровневую базу: «Дилер -> Его торговые точки -> Его менеджеры по продажам -> Ключевые клиенты дилера (застройщики, бригады)».
- Модуль управления проектными продажами: Мы создали отдельную воронку для работы с крупными строительными объектами, позволяющую отслеживать сделку от этапа проектирования до финальной отгрузки.
- Модуль трейд-маркетинга: Автоматизация планирования, проведения и анализа эффективности акций для дилерской сети.
- Полная реорганизация отдела продаж: Мы разделили монолитный отдел на три высокоспециализированных подразделения:
- Отдел по работе с дистрибуцией: Менеджеры, чья задача — не просто отгружать товар, а управлять развитием дилера: помогать ему в планировании закупок, обучать его персонал, контролировать представленность ассортимента.
- Отдел проектных продаж: «Спецназ», состоящий из инженеров-продажников. Их задача — работать напрямую с застройщиками, проектными институтами и генподрядчиками, закладывая продукцию в проекты на самой ранней стадии.
- Отдел технической поддержки и обучения: Команда технологов, которая проводит выездные семинары для прорабов, мастеров и продавцов в магазинах дилеров, демонстрируя преимущества продукта «в полях».
Инсайт: Эта структура позволила наносить "удар" по рынку с трех сторон одновременно. Отдел проектных продаж создавал спрос "сверху", отдел техподдержки — "снизу", а отдел по работе с дистрибуцией обеспечивал наличие товара на полках.
Этап 2. «Внедрение инструментов управления рынком» (Второй год)
- Запуск «Партнерской программы» для дилеров: Мы разработали многоуровневую систему мотивации. Дилеры делились на категории (Платиновый, Золотой, Серебряный) в зависимости от объема закупок, широты ассортимента и лояльности. Чем выше статус, тем больше скидка, длиннее отсрочка платежа и больше маркетинговый бюджет. Это превратило ценовую войну в борьбу за статус партнера.
- Внедрение системы категорийного менеджмента: Мы научили менеджеров по работе с дистрибуцией анализировать продажи своих партнеров и помогать им формировать оптимальную товарную матрицу. Менеджер приходил к дилеру не с вопросом «Что закажешь?», а с предложением: «Я проанализировал твои продажи. Ты продаешь много нашего базового клея, но упускаешь прибыль на премиальном сегменте. Давай проведем обучение для твоих продавцов и сделаем акцию для мастеров, чтобы раскачать продажи высокомаржинальных позиций».
- Создание «Академии»: Мы запустили онлайн-портал и серию выездных семинаров для обучения всех участников цепочки продаж. Это позволило доносить ценность сложных продуктов до конечных исполнителей и повышать их лояльность к бренду.
Этап 3. «Оптимизация и масштабирование» (Третий год)
- Разработка и запуск системы мотивации для продавцов дилеров: Через личный кабинет на портале Академии мы запустили программу, где каждый продавец магазина-партнера мог регистрировать коды с проданных мешков и получать за это баллы, которые можно было обменять на ценные призы. Это дало нам армию из тысяч лояльных продавцов по всей стране.
- Аналитика и работа с данными: Накопленные в CRM данные позволили нам с высокой точностью анализировать рыночную ситуацию: видеть долю полки в каждом регионе, прогнозировать спрос, выявлять самые быстрорастущие сегменты и вовремя выводить на рынок новые продукты.
Результат: От сырьевого придатка к лидеру рынка
Наше долгосрочное партнерство позволило компании «СтройХимПром» полностью изменить свою рыночную позицию и финансовые показатели.
Отзыв собственника компании:
«Я всегда думал, что главное — произвести качественный продукт, а он сам себя продаст. Команда, которая пришла управлять моими продажами, доказала мне, насколько я был неправ. Они показали, что рынок — это не стихия, а система, которой можно и нужно управлять.
Реорганизация отдела продаж была для нас революцией. Появление отдела проектных продаж — это как создание собственной разведки и спецназа. Мы перестали ждать, когда нас выберут, и начали сами формировать этот выбор на уровне крупнейших строек страны.
Но самое главное — мы "проросли" сквозь наших дилеров до самого конечного потребителя. Через систему обучения и мотивации мы получили тысячи амбассадоров нашего бренда в розничных магазинах и на стройплощадках. Мы перестали воевать скидками. Мы начали конкурировать экспертизой, сервисом и технологиями. Я впервые почувствовал, что по-настоящему управляю своим бизнесом, а не просто реагирую на внешние обстоятельства. Это партнерство позволило мне не просто заработать больше денег, а построить системный и устойчивый бизнес, которым я могу гордиться».
