Точка входа: «Продажи на ручном управлении»
Владелец компании обратился к нам с проблемой, которую он описывал как «постоянное тушение пожаров»: «У нас отличный продукт, прямой доступ к вылову, конкурентные цены. Но мой отдел продаж — это хаос. Восемь менеджеров работают как отдельные "княжества". У каждого своя база в Excel, свои договоренности с клиентами. Я не понимаю, почему один клиент берет у нас краба раз в неделю, а другой, точно такой же, — раз в два месяца. Мы постоянно сталкиваемся с проблемой "зависшего" товара на складе, который нужно срочно продать с дисконтом, потому что менеджеры вовремя не проработали своих клиентов. Я трачу 80% своего времени на операционку и решение проблем, вместо того чтобы заниматься развитием».
Бизнес был прибыльным, но крайне нестабильным и полностью зависел от личных качеств менеджеров и ручного управления собственника. Наш аудит вскрыл глубокие системные проблемы.
Проблема №1: Реактивные продажи «по запросу». Менеджеры не управляли продажами, а обслуживали входящий поток. Их работа выглядела так: клиент (ресторан, дистрибьютор) звонит и говорит: «Мне нужно 100 кг гребешка». Менеджер выставляет счет. Он не пытался проанализировать потребности клиента, не предлагал сопутствующие товары, не выстраивал план закупок. Он просто ждал следующего звонка.
Проблема №2: Отсутствие работы с клиентской базой (LTV). База клиентов была «мертвой». Не было сегментации. Крупный московский ресторанный холдинг и небольшой региональный магазин получали одинаковый сервис. Не было анализа частоты и глубины покупок. Никто не задавался вопросами:
- Почему клиент X перестал брать у нас креветку, хотя раньше брал?
- Как мы можем увеличить долю наших поставок в закупках клиента Y?
- Кому из «спящих» клиентов можно предложить новую партию нерки?
Проблема №3: Продажи без учета логистики и остатков. Менеджеры продавали то, что спрашивал клиент, а не то, что было выгодно продать компании. Они могли продать весь объем ходового товара одному клиенту по средней цене, оставив других без продукта. Или, наоборот, не могли реализовать товар, который уже находился на складе в Москве, потому что им было проще продать «под заказ» из Хабаровска. Это приводило к заморозке денег в остатках и убыткам на срочных распродажах.
Проблема №4: Непрозрачность и отсутствие контроля. Полное отсутствие CRM и аналитики. Собственник не видел реальной картины: сколько клиентов в работе у каждого менеджера, какова динамика продаж по каждому клиенту, какова маржинальность сделок. Все управление строилось на интуиции и утренних планерках в формате «Ну что, кому сегодня отгружаем?».
Наша стратегия: От «обработки заказов» к «управлению портфелем»
Мы предложили клиенту перестать быть просто «продавцами товара» и стать для своих клиентов «менеджерами по закупкам». Наша цель — так глубоко интегрироваться в бизнес клиента, чтобы он не представлял себе работу с кем-то другим.
Этап 1. Создание «Единого центра управления полетами» (Первые 6 месяцев)
- Внедрение CRM (МойСклад + интеграция с Bitrix24): Это стало революцией для компании.
- Полная база клиентов: Мы перенесли все контакты из Excel и блокнотов в единую CRM, сегментировав их по категориям (HoReCa, дистрибьюторы, ритейл), объему закупок (A, B, C) и географии.
- Интеграция со складом: Каждый менеджер в своей CRM теперь видел актуальные остатки на складах в Хабаровске, Екатеринбурге и Москве в режиме реального времени. Он видел, какой товар «подвис» и его нужно продавать в первую очередь.
- Автоматизация документооборота: Создание счетов, договоров и отгрузочных документов было автоматизировано, что высвободило до 40% времени менеджеров.
- Разработка «Продуктовой матрицы» и планов продаж:
- Мы создали для менеджеров простую и понятную матрицу по каждому продукту: себестоимость, минимальная цена, целевая цена, остатки, ближайшие поступления.
- Мы ввели систему планов продаж, но не общую, а детализированную: план по продаже высокомаржинального гребешка, план по реализации «зависшей» на складе рыбы и т.д. Менеджеры начали думать не только об объеме, но и о структуре продаж.
Этап 2. Внедрение проактивной модели продаж (Месяцы 6-18)
- Переход к «ведению» клиента: Мы полностью изменили философию работы. Менеджер перестал ждать звонка. Его рабочий день теперь начинался с отчета в CRM: «Каким клиентам из моей базы категории "А" пора делать следующую закупку?».
- Разработка регламента «звонка по инициативе»: Менеджер звонил клиенту не с вопросом «Что-то нужно?», а с предложением: «Иван Иванович, я вижу, что у вас через 3 дня должен закончиться наш краб. К нам как раз пришла свежая партия отличного качества. Давайте я поставлю для вас в резерв 150 кг по хорошей цене? Заодно есть прекрасная дикая креветка, можем добавить в поставку 20 кг на пробу».
- Система еженедельных спринтов и планерок: Мы ввели практику еженедельных «спринтов». В понедельник мы ставили конкретную задачу на неделю, основанную на данных: «На этой неделе наша цель — продать 1 тонну гребешка со склада в Москве. Вот список из 50 клиентов, которым мы можем его предложить. Поехали!». На планерках мы разбирали не общие вопросы, а конкретные диалоги и сделки.
Инсайт: Это полностью меняет динамику отношений. Из простого поставщика компания превращается в надежного партнера, который заботится о бизнесе клиента и помогает ему планировать закупки.
Этап 3. Углубление экспертизы и масштабирование (Месяц 18 — настоящее время)
- Обучение финансовой грамотности: Мы научили менеджеров считать не только выручку, но и маржинальность каждой сделки с учетом стоимости логистики. Менеджер, продающий в Москву, теперь понимал, что ему выгоднее догрузить палету сопутствующим товаром, даже с небольшой скидкой, чем отправлять полупустую машину.
- Развитие системы LTV: Мы внедрили в CRM автоматические отчеты, которые показывают «здоровье» каждого клиента: частоту покупок, средний чек, широту ассортимента. Если какой-то показатель падал, CRM ставила менеджеру задачу: «Клиент "Морской Бриз" уже 3 недели не заказывал гребешок. Свяжись и выясни причину».
- Построение системы найма: На основе выстроенной системы мы создали профиль идеального кандидата и регламент его обучения, что позволило компании нанять еще двенадцать менеджеров, которые вышли на плановые показатели уже через 2 месяца.
Результат: Предсказуемый и маржинальный бизнес
Наше долгосрочное сотрудничество превратило отдел продаж из хаотичной структуры в главный драйвер роста и стабильности компании.
Отзыв владельца компании:
«Раньше мой бизнес был похож на рыбалку в шторм — то густо, то пусто, и постоянно нужно латать дыры. Команда, которая взяла под управление мой отдел продаж, по сути, построила для меня современный, всепогодный траулер.
Самое главное, что они изменили, — это мышление моих людей. Менеджеры перестали быть "приемщиками заказов". Они стали аналитиками, логистами и партнерами для наших клиентов. Они начали думать категориями маржи, остатков и LTV. Внедрение CRM, интегрированной со складом, — это просто космос. Я впервые в жизни увидел свой бизнес в цифрах, в реальном времени.
Но главное — я вернул себе свое время. Я перестал быть главным "решалой" и "пожарным". Я могу спокойно уехать в командировку на неделю, зная, что система работает, планы выполняются, а клиенты получают лучший сервис. Это позволило мне наконец-то заняться стратегией: поиском новых поставщиков и выходом на новые рынки».
