Ситуация «До»: Отдел продаж как «черный ящик»
Руководитель компании обратился к нам с проблемой, которую он описывал так: «У нас есть стабильный поток входящих заявок с сайта и от партнеров-дизайнеров — около 200-250 в месяц. Но дальше начинается "черный ящик". Я не понимаю, почему из 10 заявок мы заключаем только 1-2 договора. Менеджеры говорят, что "клиенты думают" или "у конкурентов дешевле". Я чувствую, что мы упускаем огромную прибыль, но не могу понять, где именно "пробоина" и как ее залатать. У меня нет ни времени, ни инструментов, чтобы контролировать и развивать отдел продаж».
Компания инвестировала в маркетинг, привлекала лиды, но большая часть этих инвестиций сгорала из-за неэффективной работы коммерческого отдела.
Наш аудит, включавший прослушивание десятков звонков, анализ коммерческих предложений и интервью с менеджерами, выявил 4 системные проблемы:
- Менеджер-«справочное бюро»: Основная модель работы менеджера была реактивной. Он получал заявку, делал предварительный расчет по стандартному прайсу и отправлял коммерческое предложение. Он не пытался глубоко вникнуть в задачу клиента, не задавал правильных вопросов. Диалог выглядел так: «Нужны стеклянные перегородки 3 на 5 метров? Это будет стоить примерно 150 000 рублей. КП на почте».
- Продажа «квадратных метров», а не решений: Менеджеры продавали товар (алюминиевые, стеклянные, каркасные перегородки), а не решение бизнес-задачи клиента. Они не спрашивали: «Какая цель зонирования? Нужна ли вам максимальная звукоизоляция в переговорной? Как перегородка должна вписаться в дизайн-проект офиса?». В итоге клиент не видел экспертности и уходил сравнивать цены за квадратный метр.
- Отсутствие системы допродаж (Up-sell/Cross-sell): Менеджеры почти никогда не предлагали более дорогие и маржинальные решения. Если клиент просил простую перегородку из матового стекла, ему не предлагали рассмотреть вариант с декоративной пленкой, фотопечатью или более дорогой и стильной фурнитурой. Компания упускала возможность значительно увеличить средний чек.
- Полное отсутствие контроля и аналитики: Не было CRM-системы в ее современном понимании (использовалась как записная книжка). Не было записи звонков. Не было воронки продаж. Руководитель не знал:
- Сколько клиентов «зависло» на этапе КП?
- Какова реальная конверсия каждого менеджера?
- Почему один менеджер закрывает сделки на 500 000 ₽, а другой — на 150 000 ₽?
Наша работа: Превращаем отдел продаж из «справочной» в «центр экспертизы»
Мы не стали проводить разовый тренинг, который забылся бы через неделю. Мы внедрили системные изменения, став, по сути, внешними РОПами (руководителями отдела продаж) для клиента.
Этап 1: Создание фундамента и внедрение инструментов (Месяцы 1-2)
- Внедрение и настройка CRM (AmoCRM): Это стало «сердцем» системы. Мы настроили воронку продаж с четкими этапами: «Новая заявка», «Квалификация», «Расчет отправлен», «Назначен замер», «Договор на согласовании». Теперь ни одна заявка не могла потеряться.
- Подключение IP-телефонии: Мы интегрировали телефонию с CRM. Все звонки начали записываться и прикрепляться к карточке клиента. Это дало нам бесценный материал для анализа и обучения.
- Разработка «Книги Продукта» и скриптов: Мы провели большую работу с технологами и монтажниками клиента.
- Инсайт для читателя: Менеджер не может продавать то, чего не знает досконально. Мы создали для них единую базу знаний по всем типам перегородок (сантехнические, мобильные, из МДФ и т.д.) с ключевыми преимуществами, техническими особенностями и аргументами для продажи.
- Мы разработали не жесткие скрипты, а «карты квалификации клиента» — список из 10-15 ключевых вопросов, которые менеджер должен был задать, чтобы понять истинную потребность клиента.
Этап 2: Обучение, контроль и развитие (Месяц 3 и далее)
Это основной этап нашей работы, который продолжается на постоянной основе.
- Еженедельные планерки и разбор звонков: Раз в неделю мы проводили онлайн-встречу с отделом продаж. Мы не ругали, а обучали. Вместе слушали 2-3 удачных и 2-3 неудачных звонка за неделю. Разбирали, что можно было сделать лучше, как можно было допродать более дорогое решение, как отработать возражение.
- Внедрение системы грейдов и мотивации: Мы разработали новую систему мотивации, где KPI менеджера был завязан не только на объеме продаж, но и на конверсии, и на среднем чеке. Это мотивировало их не просто продавать, а продавать больше и дороже.
- Обучение техникам Up-sell и Cross-sell: Мы на конкретных примерах учили менеджеров предлагать дополнительные опции.
- Пример: Клиент заказывает простые офисные перегородки. Менеджер, выяснив, что одна из них для переговорной, предлагает: «Давайте именно в этой перегородке используем двойное остекление. Это удорожание всего на 15%, но звукоизоляция вырастет в 2 раза, и ваши конфиденциальные переговоры никто не услышит».
- Пример: К сантехническим перегородкам предлагать стильные и более долговечные аксессуары (крючки, держатели), увеличивая чек.
- Регулярная отчетность для руководителя: Раз в две недели руководитель получал от нас подробный отчет: воронка продаж по отделу и по каждому менеджеру, динамика конверсии, средний чек, количество «зависших» сделок и наши рекомендации по дальнейшим действиям. Он вышел из «черного ящика» и получил полный контроль над процессом.
Результат: Управляемый рост на том же потоке заявок
Спустя 6 месяцев системной работы мы сравнили ключевые показатели отдела продаж.
Ключевые факторы успеха:
- Прозрачность и контроль: Внедрение CRM и аналитики позволило увидеть «узкие места» и принимать решения на основе данных.
- Рост экспертности менеджеров: Системное обучение и «Книга продукта» превратили менеджеров из «калькуляторов» в экспертов-консультантов, которым доверяют клиенты.
- Фокус на допродажах: Внедрение техник Up-sell и новой мотивации позволило значительно поднять средний чек практически на тех же клиентах.
- Освобождение времени руководителя: Руководитель перестал заниматься микроменеджментом и «тушением пожаров», получив возможность работать над стратегией развития компании.
Отзыв владельца компании:
«Раньше я думал, что главная проблема в маркетинге — нужно больше лидов. Работа с MakeTornado показала, что мое "золото" было внутри компании, в отделе продаж, и я просто не умел его добывать. Я нанимал разных бизнес-тренеров, но эффект от их тренингов улетучивался через неделю. Здесь же я получил не разовую "таблетку", а постоянно работающую систему.
Самое ценное для меня — это еженедельные разборы звонков. Я сам иногда подключаюсь к ним и слышу, как изменился уровень моих менеджеров. Они перестали бояться сложных клиентов и высоких чеков. Они научились задавать вопросы и продавать не "стекло", а "тишину в кабинете" или "вау-эффект" для посетителей. Я впервые за много лет увидел реальную, управляемую и, главное, растущую отдачу от своего коммерческого отдела».
