Налоговый консалтинг

Точка входа: «Эксперты, которые не умеют продавать»

Партнеры-основатели компании — это блестящие юристы и аудиторы, лучшие в своем деле. Они построили компанию с безупречной репутацией и сильным продуктом. Но рост бизнеса уперся в невидимую стену.

Проблема, с которой они к нам пришли, звучала так: «Мы получаем теплые лиды с конференций, вебинаров и по рекомендациям. Это финансовые директора и собственники крупных компаний. Но дальше происходит провал. Наши менеджеры (а по сути, младшие юристы) отправляют им стандартное коммерческое предложение, а через неделю получают ответ: "Спасибо, мы пока думаем" или "Нам нужно согласовать с руководством". И сделка "зависает" на месяцы, а потом умирает. Мы выигрываем тендеры, где все решает цена, но проигрываем в переговорах, где нужно продавать ценность. Мы чувствуем себя как врачи мирового уровня, сидящие в пустой клинике, потому что наш регистратор не может внятно объяснить пациенту, зачем ему нужна сложная операция».

Наш глубокий аудит, включавший анализ переписок с клиентами, участие во встречах и изучение коммерческих предложений, вскрыл целый пласт фундаментальных проблем, характерных для экспертных компаний.

Проблема №1: Отсутствие роли «Продавца». В компании не было профессиональных продавцов. Были эксперты, которые пытались продавать. Их подход был академическим. Они отвечали на вопросы клиента, но не вели сделку. Они не умели выявлять скрытые потребности, работать с ЛПР (лицами, принимающими решения) и ЛВР (лицами, влияющими на решения), выстраивать коалицию сторонников внутри компании клиента. Они ждали, когда клиент «созреет», вместо того чтобы активно помогать ему в этом.

Проблема №2: Продажа «услуги», а не «решения бизнес-задачи». Коммерческие предложения выглядели как выдержка из прайс-листа: «Налоговый аудит — 500 человеко-часов, стоимость X рублей». Они не отвечали на главные вопросы собственника:

• «Как эта услуга поможет мне увеличить чистую прибыль?»
• «Какие риски для моего бизнеса она снимет?»
• «Какова окупаемость инвестиций в этот консалтинг (ROI)?»
• «Почему я должен доверить это именно вам, а не "большой четверке"?»

Проблема №3: Отсутствие системного управления сделкой. Цикл сделки был неуправляем. Менеджер не понимал, на каком этапе находится клиент, кто является его внутренним «противником», а кто «союзником». Не было четкого плана по каждой крупной сделке: какие шаги нужно предпринять, чтобы продвинуть ее дальше? Вся работа велась интуитивно, без опоры на методологию.

Проблема №4: Непрозрачность и отсутствие аналитики. В компании не было CRM для отдела продаж. Руководство не видело воронку, не знало реальную конверсию, не понимало, на каком этапе «отваливается» большинство клиентов. Они не могли прогнозировать будущую выручку и принимать управленческие решения на основе данных.

Наша стратегия: Внедрение методологии продаж сложных решений

Мы объяснили клиенту, что для продажи дорогих и сложных услуг недостаточно просто «навести порядок». Необходимо внедрить совершенно иную философию и методологию продаж. Наша работа строилась на трех китах: Люди, Процессы, Инструменты.

Этап 1. Создание фундамента: Процессы и Инструменты (Первые 6 месяцев)

1. Внедрение CRM-системы (Битрикс24): Мы выбрали CRM, заточенную под сложные B2B-продажи. Это был не просто таск-менеджер, а система управления сделками.
   • Глубокая кастомизация: Мы настроили карточку сделки так, чтобы она отражала всю сложность процесса. Появились поля: «Ключевая бизнес-проблема клиента», «ЛПР и их позиция», «Конкурентное окружение», «План продвижения сделки».
   • Воронка продаж по методологии: Мы выстроили воронку не по статусам («КП отправлено»), а по ключевым этапам, подтвержденным со стороны клиента (например, «Проблема клиента квалифицирована», «Решение согласовано с ЛПР», «Получено подтверждение бюджета»).
2. Разработка «Архитектуры Продажи»: Мы создали внутреннюю «Библию Продаж». Это был не просто скрипт, а комплексный документ, включающий:
   • Карты квалификации клиента (по методике BANT/MEDDIC): Набор вопросов, позволяющих определить наличие у клиента Бюджета, Полномочий, Потребности и Сроков. Это отсекало нецелевые лиды на раннем этапе.
   • Матрица ценностных предложений: Для каждой услуги («Защита при проверках», «Структурирование сделок M&A») мы прописали, какую конкретную бизнес-проблему она решает для разных ЛПР (для финдира — снижение рисков, для собственника — рост капитализации бизнеса).
   • Шаблоны «продающих» коммерческих предложений: Мы разработали новую структуру КП. Оно начиналось не с цены, а с раздела «Наше понимание Вашей бизнес-задачи». Далее шел раздел «Предлагаемое решение и его ценность для Вас» с расчетом потенциального ROI. И только потом — стоимость и условия.

Этап 2. Трансформация команды: Люди и Навыки (Месяцы 6-18)

Это был самый сложный и важный этап.

1. Разделение ролей: Мы убедили руководство разделить команду на:
   • SDR (Sales Development Representative): Младшие сотрудники, чья задача — первичная квалификация лидов и назначение встреч.
   • Account Executives: Опытные менеджеры (мы помогли нанять четырех профессиональных продавцов из B2B-сферы), чья задача — вести сложные сделки от первой встречи до заключения контракта.
   • Эксперты (юристы/аудиторы): Подключаются на поздних этапах для глубокой технической проработки решения.
2. Система обучения и наставничества: Мы запустили непрерывный процесс обучения, основанный на практике.
   • Еженедельные Deal-ревью: Это главный инструмент управления. Вся команда продаж собиралась, и мы разбирали 2-3 самые крупные и сложные сделки в воронке. Каждый менеджер докладывал по своей сделке, отвечая на вопросы: «Что мы продаем? Кому? Почему они должны купить? Почему сейчас? Почему у нас?». Команда коллективным разумом вырабатывала стратегию по продвижению сделки.
   • Ролевые игры и симуляции: Мы регулярно проводили тренинги, где менеджеры в ролях проигрывали сложные переговоры с «клиентом» (которого играл наш консультант или один из партнеров компании).

Этап 3. Оптимизация и рост (Месяц 18 — настоящее время)

1. Внедрение Account-Based Marketing (ABM): Когда система заработала, мы перешли к проактивным продажам. Вместе с отделом маркетинга мы выбирали 50-100 самых желаемых компаний-клиентов и разрабатывали индивидуальный план по «входу» в каждую из них.
2. Аналитика и прогнозирование: Накопленные в CRM данные позволили нам с высокой точностью прогнозировать выручку на квартал и год вперед, а также анализировать причины проигранных сделок и корректировать стратегию.

Результат: От реактивных продаж к системному росту

Наше долгосрочное партнерство привело к кардинальной трансформации коммерческой функции компании.

‍

Отзыв управляющего партнера:

«Мы всегда были уверены в качестве нашего продукта, но продажи были нашей "ахиллесовой пятой". Работа с этой командой стала для нас откровением. Они не пытались нас учить налоговому праву. Они научили нас "упаковывать" наши знания и доносить их ценность до клиентов на языке бизнеса.

Самым важным изменением стало внедрение Deal-ревью. Эти еженедельные встречи полностью изменили культуру в отделе. Мои сотрудники превратились из пассивных исполнителей в стратегов, которые думают, анализируют и несут ответственность за каждую сделку. Мы перестали проигрывать крупным международным конкурентам, потому что научились продавать не часы работы, а уверенность и финансовую безопасность для собственника. Это партнерство — одна из лучших инвестиций в развитие нашего бизнеса за последние годы».