Точка входа: «Два бизнеса в одной лодке без весел»
Когда мы познакомились с владельцем клининга, это была компания, разрывающаяся на части. С одной стороны, у них был стабильный, но низкомаржинальный поток заказов на ежедневную уборку. С другой — редкие, но очень прибыльные проекты по промышленному альпинизму. Вся эта конструкция управлялась вручную и держалась на энергии самого собственника.
Проблему он описывал так: «У меня есть три менеджера. Сегодня они пытаются продать годовой контракт на уборку бизнес-центру, а завтра — мойку 20-этажного фасада. Это совершенно разные продажи! В первом случае нужно убедить административного директора в надежности и показать наши стандарты чистоты. Во втором — доказать главному инженеру, что наши альпинисты имеют все допуски и не разобьют дорогое остекление. Мои менеджеры не успевают переключаться. Они либо плохо продают клининг, потому что он "скучный", либо боятся продавать промальп, потому что он "сложный". В итоге мы теряем и там, и там. Я сам вынужден выезжать на все крупные объекты, а на развитие времени просто не остается».
Наш аудит коммерческого блока подтвердил диагноз — смешение двух разных бизнес-моделей привело к полному хаосу.
Проблема №1: «Универсальные солдаты» и отсутствие экспертизы. Менеджеры не были экспертами ни в одной из областей. Они не могли грамотно рассчитать коммерческое предложение на годовое обслуживание ТЦ, учитывая все нюансы (трафик, материалы, количество персонала). И они же не могли компетентно обсудить с инженером технологию герметизации межпанельных швов. В итоге они проигрывали и системным клининговым компаниям, и узкоспециализированным бригадам промышленных альпинистов.
Проблема №2: Отсутствие сегментации и примитивная воронка. Все лиды, будь то запрос на уборку маленького офиса или мойку фасада завода, падали в одну кучу. В CRM (которая использовалась как записная книжка) была одна воронка: «Новая заявка» -> «Отправлено КП» -> «Думают». Не было понимания, откуда приходят самые выгодные клиенты, какова длина сделки и конверсия по каждому направлению.
Проблема №3: Пассивная модель продаж. Компания работала только с входящими заявками и старой базой. Не было системного поиска новых клиентов. Никто не мониторил строящиеся объекты, чтобы предложить послестроительную уборку. Никто не отслеживал тендеры на обслуживание государственных учреждений. Никто не выстраивал отношения с управляющими компаниями.
Проблема №4: Непрозрачное ценообразование и отсутствие работы с LTV. Цена часто называлась «с потолка», чтобы не упустить клиента. Никто не считал реальную рентабельность контрактов. Компания не умела «допродавать» услуги: клиенту, заказавшему мойку окон, не предлагали химчистку ковролина. А клиенту с годовым контрактом на клининг не предлагали сезонную очистку крыши от снега. Потенциал существующей базы не использовался и на 10%.
Наша стратегия: «Разделяй и властвуй». Построение двух специализированных отделов продаж
Мы предложили клиенту перестать пытаться скрестить ежа и ужа и признать, что у него два разных бизнеса. Наша стратегия заключалась в том, чтобы построить для каждого из них свою собственную, идеально заточенную машину продаж, которые бы работали параллельно и усиливали друг друга.
Этап 1. «Создание фундамента и разделение потоков» (Первый год)
- Полная перестройка CRM (Битрикс24):
- Две отдельные воронки: Мы создали две независимые воронки: «Клининг» и «Промальп». У каждой были свои этапы, свои поля для заполнения (например, «площадь уборки» в клининге и «высотность здания» в промальпе) и своя аналитика.
- Автоматическое распределение лидов: Мы настроили систему так, что заявки с разных страниц сайта или по разным ключевым словам в рекламе автоматически попадали в нужную воронку и к нужным менеджерам.
- Внедрение модуля «Проекты»: Для сложных сделок по промальпу мы начали использовать проектный подход, где к сделке подключались инженер, сметчик и юрист.
- Формирование двух отделов продаж:
- Отдел сервисного клининга: Два менеджера, сфокусированные на продаже долгосрочных контрактов. Их главные качества — системность, внимание к деталям, умение выстраивать долгосрочные отношения.
- Отдел высотных и спецработ: Один опытный менеджер (в прошлом — прораб), усиленный техническим специалистом. Его задача — продажа сложных, проектных услуг. Его сильные стороны — техническая грамотность, умение вести переговоры с инженерами и собственниками.
Этап 2. «Запуск специализированных машин продаж» (Второй год)
- Для отдела клининга — модель «Конвейер контрактов»:
- Разработка «Пакетов обслуживания»: Мы создали понятные пакеты («Базовый», «Стандарт», «Премиум») для разных типов объектов (офис, магазин, склад). Это упростило выбор для клиента и ускорило подготовку КП.
- Внедрение «Аудита чистоты»: Вместо отправки сухой сметы менеджер выезжал на объект с «Чек-листом аудита». Он не просто замерял площадь, а фиксировал все проблемные зоны, оценивал проходимость, давал рекомендации. Это сразу ставило компанию в позицию эксперта.
- Проактивный поиск: Мы настроили парсинг новых компаний в 2ГИС и начали системно работать с управляющими компаниями бизнес-центров.
- Для отдела промальпа — модель «Экспертные проектные продажи»:
- Создание «Библиотеки кейсов»: Мы упаковали все выполненные проекты в подробные кейсы с фотографиями, описанием сложностей и отзывами. Это стало главным инструментом продаж.
- Внедрение «Технического обследования»: Выезд на объект стал не просто замером, а полноценным обследованием с составлением технического заключения о состоянии фасада или кровли.
- Запуск сезонного маркетинга: Мы настроили автоматические email- и WhatsApp-рассылки для всей клиентской базы с предложениями сезонных услуг: «Скоро зима — пора чистить крыши от снега!», «Весна — лучшее время для мойки фасадов!».
Этап 3. «Перекрестные продажи и масштабирование» (Третий год)
- Настройка системы Cross-Sell: Мы внедрили в CRM автоматические триггеры. Как только отдел промальпа закрывал сделку по мойке фасада бизнес-центра, менеджеру по клинингу ставилась задача: «Связаться с клиентом через 2 недели и предложить контракт на внутреннюю уборку». И наоборот. Это позволило кратно увеличить LTV каждого клиента.
- Развитие тендерного направления: Мы наняли и обучили тендерного специалиста, который начал системно мониторить площадки и готовить заявки на обслуживание госучреждений и крупных коммерческих объектов.
- Внедрение системы контроля качества (NPS): После выполнения каждого заказа клиенту автоматически уходило сообщение с просьбой оценить качество. Это позволило быстро реагировать на негатив и поддерживать высокий уровень сервиса.
Результат: От хаоса к двум управляемым бизнес-юнитам
Наше долгосрочное партнерство позволило компании не просто навести порядок, а построить мощную, диверсифицированную бизнес-модель.
Отзыв владельца компании:
«Раньше мой бизнес был похож на универсальный швейцарский нож, у которого все лезвия немного затупились. Мы умели всё, но ничего не делали идеально. MakeTornado, которая пришла управлять продажами, провела хирургическую операцию. Они убедили меня, что у меня не один, а два разных бизнеса, и для каждого нужен свой "скальпель".
Разделение отделов продаж поначалу казалось сложным, но это было лучшее решение. Мои менеджеры наконец-то стали экспертами. Одни научились виртуозно "упаковывать" и продавать годовые контракты, другие — разбираться в допусках СРО и технологиях высотных работ. Их доходы выросли, а моя головная боль уменьшилась.
Но настоящий прорыв — это система перекрестных продаж. Мы перестали смотреть на клиента как на разовый заказ. Теперь каждый клиент — это актив, которому мы можем предложить комплексное решение для всего его объекта, от подвала до крыши. Я наконец-то перестал быть "главным решалой" и смог заняться стратегией: открытием филиала в соседнем регионе, закупкой нового оборудования. Мой бизнес стал не просто больше, он стал умнее и стабильнее».
