.jpg)
Цифровая трансформация фундаментально переосмысливает то, как работают компании.
Речь идет не об использовании цифровых технологий в конкретном бизнес-кейсе, а скорее о внедрении цифровых возможностей по всей организации.
Такого рода усилия состоят из многих уровней – понимания технологий, управления интеграцией, ведущих культурных изменений, достижения бизнес – результатов-распределенных по различным областям бизнеса. Такая сложность требует четкого видения и плана для успешного выполнения, которые в совокупности создают стратегию цифровой трансформации.
Почему стратегия цифровой трансформации имеет значение?
Организации слишком часто полагаются на технологии, которые лежат в основе их усилий по преобразованию, особенно когда маркетологи и аналитики рекламируют последнее горячее решение как серебряную пулю, которая может решить хронические проблемы. Что ж, это может быть правдой, но именно стратегия, а не сама технология, стимулирует цифровую трансформацию, согласно результатам глобального опроса, проведенного MIT Sloan Management Review и Deloitte. Без стратегической подготовки к внедрению изменений в организации даже самые лучшие технологии могут не принести ожидаемых выгод.
Наиболее заметной предостерегающей историей в таком случае является Инициатива цифровых медиа Би-би-си (DMI). Это было краеугольным камнем усилий Би – би-си по цифровой трансформации, обещая, среди прочего – оптимизировать вещательные операции за счет внедрения полностью цифрового производственного процесса без записи на пленку; унифицировать архивы видео, аудио и фотоснимков с помощью системы управления медиа-активами; и ускорить разработку новых программ с помощью онлайн-системы раскадровки. Лучшие в своем классе технологии должны были быть интегрированы и настроены компанией Siemens.
После получения финансирования в размере 81 миллиона фунтов стерлингов и почти 2 лет разработки контракт с поставщиком был расторгнут из-за растущих затрат, задержек и технических проблем. Би-би-си представила проект собственными силами с пересмотренным бюджетом в 133,6 миллиона фунтов стерлингов. После дополнительных 2 лет борьбы DMI был окончательно отменен, что привело к потерям BBC в общей сложности на 125,9 миллиона фунтов стерлингов (более 150 миллионов долларов).
Что пошло не так? Чтобы ответить на этот вопрос, Государственный контроль (НАО) при поддержке PwC (PricewaterhouseCoopers) начал расследование, которое в конечном итоге оценило DMI как “полный провал”.
Основными выявленными причинами были: слабое управление и обеспечение качества, недостаточное участие бизнеса, неспособность согласовать методологию управления проектами и отсутствие плана по распространению усилий по преобразованию на бизнес-операции. Другими словами, стратегия цифровой трансформации не была разработана и эффективно реализована. В отчете говорится, что “отчетность DMI была сосредоточена на технологических рисках и проблемах, а не на способности DMI вносить оперативные изменения в бизнес-практику в BBC”.
По оценкам, в 2018 году компании по всему миру потратили более 1,3 трлн долларов на проекты цифровой трансформации. Из этой суммы 900 миллиардов долларов не принесли ожидаемых результатов или были прекращены до завершения работы.
В чем разница между успешными и неудачными проектами? В большинстве случаев это надежная стратегия цифровой трансформации, разработанная при запуске проекта и обновляемая по мере его продвижения к завершению.
Что такое стратегия цифровой трансформации?
Почти 90 процентов руководителей ожидают “больших” или “умеренных” цифровых сбоев, но менее половины говорят, что их организации должным образом готовятся. Стратегия цифровой трансформации-это дорожная карта для использования цифровых технологий для обеспечения преимуществ для бизнеса.
Организации нуждаются в цифровой трансформации, чтобы оставаться актуальными, конкурентоспособными и прибыльными, поскольку “программное обеспечение пожирает мир”. Стратегия цифровой трансформации должна быть движущей силой этих усилий и обеспечивать ее соответствие общей бизнес-стратегии компании.
На самом базовом уровне стратегия цифровой трансформации отвечает на основные вопросы "Почему", " Что " и "Кто", создавая убедительную историю изменений. По данным McKinsey, хорошая история изменений повышает вероятность успеха усилий по трансформации более чем в три раза.
Иллюстрация видения предотвращает потерю ясности, наличие слишком большого числа приоритетов и неспособность к взаимодействию с сотрудниками, которые в совокупности называются наиболее частыми причинами сбоя цифровой трансформации.
- Вопрос "Почему" представляет причину изменений и раскрывает ставки – это возможность развивать бизнес беспрецедентными темпами или угроза, нависшая над его существованием?
- То, что наполняет объект изменений смыслом – digital полон модных слов, таких как облако, мобильный телефон, искусственный интеллект, которые по-настоящему понимают лишь немногие. Связь с повседневным опытом сотрудников и демонстрация того, как его можно улучшить, имеет решающее значение для привлечения всей организации.
- Воз назначает руководителей, лично ответственных за руководство усилиями и обладающих полномочиями для принятия быстрых решений, поскольку сильное руководство является ключом к успеху цифровой трансформации.
На уровне исполнения стратегия цифровой трансформации отвечает на вопросы о том, где, Когда, Как и в каком объеме, создавая план для успешного выполнения.
- В разделе " Где " выделены области бизнеса, на которые изменения окажут наибольшее влияние – это ряд отдельных экспериментов или один проект, охватывающий всю компанию? Где следует больше всего подчеркнуть необходимость сотрудничества между различными подразделениями и поставщиками?
- Когда задает темп ожидаемых изменений – он согласует трансформацию с бизнес-целями и сообщает, когда результаты должны стать видимыми.
- В руководстве " Как " описывается способ осуществления изменений, охватывающий множество аспектов – от технологии и методологии до устранения пробелов в навыках и адаптации культуры. Устранение страхов сотрудников имеет первостепенное значение при разработке "Как". Многие будут рассматривать цифровую трансформацию как угрозу для своей работы, которая может сделать ее устаревшей или потребовать отучения от старых методов и изучения цифровых.
- То, сколько открыто покрывает объем затрат, которые компания готова нести. Это означает не только финансовые расходы, но и уровень дискомфорта, с которым людям придется жить до тех пор, пока перемены не улягутся и новые способы не станут обычным делом.
Разработка стратегии цифровой трансформации-это упражнение в наведении мостов. История перемен связывает текущее состояние с желаемым долгосрочным видением компании-она также связывает страхи нынешних сотрудников с их амбициями.
Дорожная карта соединяет технологии с бизнесом, инновационные проекты с бизнес-операциями, а культуру контроля с культурой экспериментов. В конечном итоге он отображает неизвестное, связывая риски с определенностью.
Как только эти мосты будут созданы, их необходимо будет поддерживать. Стратегия цифровой трансформации никогда не должна быть высечена на камне, поэтому она требует регулярной проверки и адаптации. Только это может гарантировать, что она останется актуальной для компании и привлекательной для людей, принимающих в ней участие – как сотрудников, так и клиентов.
Три столпа успешной цифровой трансформации
Все успешные стратегии цифровой трансформации имеют три общих аспекта. Включение их может выглядеть по-разному в разных компаниях, поскольку их проблемы и контекст уникальны, но, тем не менее, их необходимо решать, чтобы значительно увеличить шансы на получение выгоды от трансформации.
1. Четкая и поддающаяся измерению цель
Цифровая трансформация – это не сама технология, а скорее решение конкретного бизнес-кейса с помощью цифровых средств. Потратив время на то, чтобы определить эту единственную возможность и визуализировать желаемый эффект для бизнеса и клиента, вы получите огромные результаты.
Это требует самоанализа и беспристрастного анализа текущего состояния компании, чтобы полностью понять ее проблемы и возможности. Основываясь на результатах этого анализа, руководители могут сосредоточиться на одной области и построить видение того, как ее можно переосмыслить.
Наличие такой четкой цели-навык номер один, необходимый лидерам цифровой трансформации, согласно Forbes. Это помогает сосредоточиться, предотвращает утопление в нескольких приоритетах, дает возможность оценить ход процесса цифровой трансформации и позволяет руководителям легко связать процесс с ключевыми показателями эффективности бизнеса.
Procter & Gamble, гигант FMCG, получил суровый урок о важности этого аспекта, когда в 2012 году намеревался стать “самой цифровой компанией на планете”. Боб Макдональд, генеральный директор P&G в то время, конечно, не был лишен амбиций, когда стремился вывести лидера отрасли на новый уровень, но его широкая цель привела к ряду неопределенных инициатив без четкой цели.
Когда компания столкнулась с экономическим спадом, отдачу от инвестиций в результате широкомасштабных и дорогостоящих усилий по преобразованию было трудно измерить и защитить. В результате год спустя совет директоров попросил Боба Макдональда уйти в отставку и передать бразды правления компанией своему предшественнику А. Г. Лафли. Если бы P&G с самого начала уделяла больше внимания, она бы оставалась на цифровом курсе даже во времена экономических потрясений.
С другой стороны, преимущества четкой цели и четкого видения были продемонстрированы стремлением Amazon представить свою программу членства в Prime. Непоколебимая вера Джеффа Безоса в то, как должен выглядеть идеальный клиентский опыт, привела всю компанию к тому, чтобы воплотить его в реальность.
Несмотря на то, что многие критики и даже сотрудники сочли идею неограниченной двухдневной доставки за 79 долларов смешной, экономически необоснованной и опасной для других проектов и репутации компании, неустанное стремление к четкой цели объединило различные отделы Amazon и в конце концов окупилось. Amazon Prime в одиночку — и надолго — поднял планку для удобства покупок в Интернете. Это, в свою очередь, навсегда изменило типы товаров, которые покупатели были готовы покупать онлайн, и создало самую успешную на сегодняшний день программу членства.
2. Исполнительное руководство и вовлеченность
McKinsey считает, что кристально чистая ответственность за инициативы по цифровой трансформации и постоянное участие руководителей в их прогрессе делают компании в 2,3-2,5 раза более вероятными для успеха. В начале, возможно, будет много энтузиазма и надежд в связи с усилиями по цифровой трансформации, но со временем все станет запутанным.
Некоторые инициативы не окупятся, приоритеты бизнеса изменятся, и могут возникнуть противоречащие интересы. Наличие заинтересованного исполнительного владельца, который может преодолевать неопределенные ситуации, разрешать конфликты и согласовывать усилия между отделами, является огромным вкладом в успех цифровой трансформации.
Из сильного руководства вытекает быстрый процесс принятия решений. Быстро принимаемые решения позволяют всей организации действовать быстро и масштабно. При прочих равных условиях победителем станет самая быстрая компания на рынке. Это ясно понимают такие технологические гиганты, как Google или Amazon.
Как правило, вы не считаете крупные организации быстрыми и гибкими, но эти двое, как правило, доказывают, что размер не является препятствием для роста, если лидеры вовлечены и инвестированы. Эрик Шмидт задал темп для Google, назначив конкретные и твердые сроки для каждого решения. Эта привычка позволяла ориентироваться во множестве инновационных проектов, которые Google выполнял в то время, не теряя из виду стратегическое направление всей компании.
Быстрая работа позволяет компаниям быстро повторять и адаптировать ход цифровой трансформации. Конкуренция изменится, рынок изменится, и культура компании тоже изменится – успех долгосрочных планов зависит от того, насколько быстро компании смогут адаптировать свою стратегию к этим изменениям.
Многие руководители хотят принимать только правильные решения и недооценивать затраты, связанные с задержкой, чтобы убедиться, что решение правильное. Быть быстрым часто будет лучше для организации, чем быть правым.
“Если вы хорошо умеете корректировать курс, то ошибиться может оказаться дешевле, чем вы думаете, в то время как медлительность наверняка обойдется дорого”.
- Джефф Безос, генеральный директор Amazon, письмо акционерам за 2016 год
3. Согласование корпоративной культуры
Вероятно, самый недооцененный аспект цифровой трансформации-это человеческий аспект. Иметь правильную стратегию-это хорошо, но, как метко выразился Питер Друкер, “культура ест стратегию на завтрак”, поэтому иметь правильную культуру еще лучше. Трансформационные изменения часто также требуют, чтобы существующая культура адаптировалась к новым условиям, прежде чем она сможет полностью расцвести и принести плоды. Один из наиболее частых культурных сдвигов связан с выходом из здания и приближением к потребителям.
В 2012 году Adobe решила перейти от традиционной модели лицензирования программного обеспечения к бизнес-модели обслуживания на основе подписки. Руководители знали, что им нужно, чтобы все сотрудники разделяли общую точку зрения, которую они вносят в работу с клиентами. Для достижения этой цели Adobe разработала "Опыт-а-тон" – программу, которая ставит сотрудников на место их клиентов и стимулирует перемены. По сути, это превращает сотрудников в пользователей – пользователей, которые обеспечивают немедленную обратную связь с организацией. Adobe успешно привлекла своих сотрудников, что стало ключом к успеху стратегии цифровой трансформации во время их перехода в облачную компанию.
“Объединяя опыт сотрудников и клиентов, мы можем создать богатый клиентский опыт благодаря высокому уровню вовлеченности сотрудников”.
- Донна Моррис, исполнительный вице-президент Adobe по работе с клиентами и сотрудниками
Культура успешных компаний строга на доверии и свободна в контроле. Они часто кодифицируют рамки для экспериментов, что делает обучение безопасным и эффективным. Лидеры не могут контролировать все, что происходит во время трансформации, но наличие прозрачных информационных потоков и четких правил взаимодействия может способствовать распространению чувства личной ответственности по всей организации.
Производитель финансового программного обеспечения Intuit, известный такими продуктами, как QuickBooks, Mint и TurboTax, создал Intuit Analytics Cloud-решение, позволяющее каждому сотруднику получать доступ к аналитике своих продуктов в режиме реального времени. Эта платформа в сочетании со свободой экспериментов и сотрудниками с поддержкой цифровых технологий обеспечивает преобразование, основанное на данных, на всех уровнях компании.
“Мы всегда экспериментируем и внедряем новые технологии, чтобы понять, как мы можем использовать их для решения наших бизнес-задач. Здесь в игру вступает мощь открытых платформ. Если мы правильно построим наши платформы, то решим не только текущие проблемы, но и будущие”.
- Арун Сингхал, Ведущий менеджер по продуктам для данных и платформ
Подведение Итогов
Компании со стратегией цифровой трансформации имеют возможность стать более жизнеспособными, чем когда-либо прежде. Они ставят себя впереди конкурентов, ориентируясь в меняющемся цифровом ландшафте. Однако у каждой компании есть уникальный бизнес-кейс и уникальные проблемы, которые необходимо решить на пути к цифровой зрелости. Процесс будет намного проще, если вы сделаете это вместе с опытным партнером, который понимает проблемы и знает, как их решить. Посмотрите, как Netguru может вам помочь.
